Hoe het Amerikaanse leger transformeerde in een opgaven gestuurde organisatie om Al Qaeda in Irak te bestrijden

Bespreking van het boek:

“Teams of Teams, New rules of engagement for a complex world” door Generaal Stanley McChrystal, U.S. Army retired, Penguin, 2015 (ISBN 978-1-59184-748-9).

Bart Litjens

De noodzaak voor opgaven gestuurd werken wordt binnen het Nederlandse openbaar bestuur steeds breder onderschreven. Het goed doorgronden wat opgaven gestuurd werken inhoudt en het stelselmatig en met urgentie hieraan werken is nog geen brede praktijk.

Ver verwijderd van de Nederlandse praktijk geeft generaal McChrystal een meeslepend voorbeeld van het Amerikaanse leger dat uit noodzaak transformeert naar wat wij een opgaven gestuurde organisatie noemen. Hij doet dit tegen de achtergrond van de strijd tegen Al Qaeda in Irak.

McChrystal verbindt conclusies aan zijn ervaringen: het realiseren van (maatschappelijke) opgaven wordt steeds uitdagender, nieuwe werkwijzen zijn nodig om deze te realiseren. Hij waarschuwt: dit is geen tijdelijk modeverschijnsel en vraagt om een transformatie. Je komt er niet door louter lippendienst te bewijzen (“bumper sticker solutions”).

De opgave

Op het eerste gezicht stonden de Amerikanen er medio 2004 goed voor. Saddam Hoessein was verslagen, getalsmatig was het leger in de meerderheid, het beschikte over modern materieel en goed getrainde soldaten. Toch lukt het niet om de nieuwe opgave te realiseren: vernietiging van Al Qaeda in Irak. De Amerikanen schatten de opgave aanvankelijk volledig verkeerd in. Ze maken jacht op een traditionele vijand met een centraal machtscentrum. Al Qaeda opereert echter met kleine autonome teams die zich continu aanpassen aan nieuwe omstandigheden en snel inspelen op veranderingen. Het stelt de Amerikanen keer op keer op de proef. Nóg betere en gedetailleerdere plannen zetten geen zoden aan de dijk.

McChrystal beschrijft hoe het Amerikaanse leger opereert vanuit een logge en verkokerde organisatie waarin het delen van informatie moeizaam verloopt. Hij ziet dat het leger uit een heel ander vaatje moet tappen om de opgave te realiseren.

Transformatie naar een Team van teams

McChrystal werkt toe naar een transformatie van de legerorganisatie. Dit doet hij niet vanuit een vooropgezet idee, maar als noodzakelijke reactie op de omstandigheden in het veld. Pas later en terugblikkend op zijn missie, doopt hij de nieuwe organisatie als een ‘Team van teams’. Belangrijke eigenschappen zijn:

• Formeren van teams met een grote handelingsvrijheid om te doen wat nodig is en eigenaarschap te tonen.
• Het leggen van zinvolle verbindingen tussen teams en doorbreken van verkokering door creëren van onderling vertrouwen en het formuleren van gemeenschappelijke opgaven.
• Inzetten van informatie- en communicatietechnologie ter ondersteuning van een cultuur met volledige transparantie en een gemeenschappelijk bewustzijn waarbinnen de teams opereren.
• Professionele werkwijzen gericht op teamspel en op elkaar voortbouwen – inclusief fysieke en digitale werkruimten die dit mogelijk maken.

De auteur geeft een treffend voorbeeld hoe hij de traditionele ‘Operations and Intelligence’ vergadering – tot dan toe een verplicht nummer voor veel deelnemers – ombouwt naar een productieve werksessie waar uiteindelijk 7.000 (!) deelnemers vanuit verschillende onderdelen fysiek en vooral digitaal via video conferencing aan deelnemen. Het aantal deelnemers nam toe door de grote meerwaarde van de sessies voor het dagelijkse handelen van teams in alle uithoeken van Irak.

• Grote aandacht van de leiding en teams voor het sturen op maatschappelijke effecten (‘de goede dingen doen’) in plaats van afleiding door dikke en gedetailleerde plannen die in een snel veranderlijke omgeving van weinig waarde blijken te zijn.
• Persoonlijke ontplooiing en het aanspreken van competenties van teams en teamleden.

Interessant zijn de vele persoonlijke ervaringen zoals deze passage over sturen op maatschappelijke effecten en het stimuleren van persoonlijke ontplooiing. Tijdens bezoeken aan militaire bases stelde McChrystal steevast de volgende vraag:

“If I told you that you weren’t going home until we win – what would you do differently?” At first they would chuckle, assuming I was joking, but soon realized I wasn’t. At that point most became very thoughtful. If they were forced to operate on a metric of task completion, rather than watching the clock until they went home, the implications would be significant. Almost all were good soldiers and leaders, but they had been shaped into thinking in terms of their tour of duty, a time horizon that rarely predicted successful mission completion”.

Aan de slag!

McChrystal geeft overtuigende argumenten dat zijn ervaringen verder reiken dan het Amerikaanse leger. Op de oude voet doorgaan kan niet meer. Hij verbindt daar ook een belangrijke waarschuwing aan. Verleen geen lippendienst aan een andere werkwijze. Kies niet voor gemakzuchtige oplossingen: “rhetoric parading as real transformation”. Teams presteren vaak van nature al beter dan hiërarchische structuren, zelfs binnen verkokerde organisaties. Daarmee is lang niet voldaan aan een opgaven gestuurde organisatie met bijbehorende organisatorische voorwaarden en werkwijzen.

Conclusie

Het is de verdienste van McChrystal dat hij de noodzaak voor een opgaven gestuurde organisatie en effectief teamspel helder beschrijft en illustreert aan de hand van treffende praktijkervaringen. De auteur spreekt in zijn boek van een blauwdruk. Daarvoor zijn de lessen en handreikingen te algemeen.

Het past beter om te spreken over een ontwikkelmodel aan de hand van een aantal cruciale kernprincipes. De ervaringen en omstandigheden vormen het vertrekpunt van een passend ontwikkelingsproces dat in elke situatie en voor elke organisatie anders kan zijn.