Als veranderingen niet van de grond komen

Waarom in overheidsorganisaties veranderingen vaak vastlopen

(Lenette Schuijt, 11 december 2018, managementsite)

Op basis van dit artikel van Lenette Schuijt zie ik enige interventies.

De situatie is herkenbaar, onze opdrachten worden soms ook stroperig, veelal speelt er iets op meerdere vlakken:

1. geen correctie vanuit klant/burger
2. weinig sturing aan medewerkers
3. spanning tussen politiek bestuur en ambtelijke organisatie
4. laag verandervermogen in de organisatie
5. verwaarloosde organisatie vanwege langdurig ontbreken leiderschap

Als gezond leiderschap ontbreekt verzandt de volwassen relatie tussen leidinggevenden en medewerkers in een ongezonde ouder-kindrelatie. In deze context leiden veranderplannen tot verhullend en sociaal wenselijk gepraat.

Basiscondities zijn:

1.      Klant/burger

• welke rol speelt de klant?
• wie wordt er van deze verandering beter van?
• wie geeft richting aan het veranderingsproces?

2.      Politiek-bestuurlijk en ambtelijk

• is er een gemeenschappelijke aanpak?
• zitten ze op 1 lijn?
• welke informele krachten spelen een rol?

3.      Medewerkers en perspectief

• hoe zijn veranderingen in het verleden verlopen?
• hoe is de betrokkenheid medewerkers?
• sluit beoogde wel aan bij ideeën medewerkers?
• zijn juiste competenties aanwezig?

4.      Leiderschap, wordt er wel voldaan aan:

• structuur bieden
• uitdagingen en eisen stellen
• sturing en richting geven
• steun en aandacht bieden
• niet-functioneel gedrag corrigeren en begrenzen

Interventies

De basiscondities zijn in verschillende werkvormen bespreekbaar te maken, afhankelijk van vraagstuk en doel van de interventie. Enige voorbeelden:

1.      Interventie: Basiscondities verandering

Checklist om verandering te analyseren: in welke hoek zit de pijn? Kunnen we alle vragen wel beantwoorden? Hoe lossen we een pijnpunt op? Wie moet betrokken zijn? Wat kan nu al?

2.      Interventie: Leiderschap

Zijn deze 5 statements met “ja” te beantwoorden? Zo niet, wat ontbreekt er in jouw organisatie? Wat genuanceerder kan er ook een 5-puntsschaal aan worden gehangen. Volgende vragen zijn:

• Wat kan NU al?
• Wat kan JIJ er aan doen?
• Hoe kan je duurzaam werken aan verbetering leiderschap?
• Hoe brengen we grotere thema’s als dit ter sprake?

3.      Interventie: De verwaarloosde organisatie

Het mislukken van veel veranderingen in overheidsorganisaties is niet een kwestie van slechte wil of falend management. Er is sprake van een destructief interactiepatroon, waardoor de verhoudingen stukje bij beetje verloederen. Aan de hand van een aantal stellingen kan een beeld worden verkregen van in hoeverre de organisatie verwaarloosd is:

• de realiteit wordt te rooskleurig voorgesteld
• echte bezwaren komen niet op tafel: medewerkers duiken en ontwijken
• ze vertonen overontwikkeld “slim gedrag”
• passen zich schijnbaar aan, maar gaan hun eigen gang
• ze zijn in stilte afwerend en defensief
• ze zijn nauwelijks in staat tot zelfreflectie
• medewerkers nemen deel aan een team, maar geven voorrang aan eigen taken
• afspraken worden regelmatig afgezegd of men komt niet opdagen
• na een confrontatie melden ze zich ziek
• men vindt dat de verandering voor hen niet geldt: “we willen wel, maar eigenlijk werken we al zo”
• leidinggevenden willen “vriendjes zijn” met de medewerkers, maar hebben daardoor geen gezag om te corrigeren
• leidinggevenden zijn vooral bezig met politiek-bestuurlijke processen en geven medewerkers te weinig aandacht
• leidinggevenden hebben geen vertrouwen in hun medewerkers en roddelen over hen
• leidinggevenden vertonen grillig gedrag

Als teveel van dergelijke zaken aan de hand zijn, kan je afzien van ingrijpende veranderingen en werken aan herstelproces, de norm herstellen. Als het een paar punten zijn, kun je inzoomen op deze noodzakelijke condities.

4.      Interventie: Correctie vanuit de klant/burger

N.B. Uit ervaring blijkt dat wanneer de correctie vanuit de klant/burger in het geding is, vaak ook speelt dat de organisatie verwaarloosd is. Het is evident dat dan beide onderzocht dienen te worden.

Anders dan in bedrijfsleven, zorg en onderwijs worden bestaande denkbeelden nauwelijks gecorrigeerd en worden ruim geformuleerde maatschappelijke opgaven ingevuld vanuit persoonlijke voorkeuren. Vooral beleidsafdelingen hebben nauwelijks contact met de klant. Voorbeeld van een set vragen om dit in kaart te brengen:

• Hoe is klant/burger betrokken bij deze opgave?
• Welke behoeften hebben burgers en ondernemers rondom deze opgave?
• Hoe zijn aan de overheidskant beleid en uitvoering betrokken?
• Hoe houden ambtenaren zich op de hoogte van wat er zich bij de klant ontwikkelt?
• Hoe blijft de klant betrokken bij waar de overheidsorganisatie naar toe werkt?
• Welke ideeën zijn er om de afstand tussen overheid en klant te verkleinen?
• Welke ideeën worden ook daadwerkelijk uitgevoerd?
• Op wat voor manier is contact en uitwisseling met de klant over het veranderingsproces geborgd?
• Wie geeft er richting aan het veranderingsproces?
• Wie is eigenaar en wie is (feitelijk) aan de bal?
• In hoeverre worden medewerkers aangesproken op hun gedrag en waar nodig gecorrigeerd? (overlap met verwaarloosde organisatie)